经几年的努力，目前我司的集团母子管控已日臻完善。

我司集团管控主要分为四个层面，一是集团战略定位和分工，集团母公司作为战略决策层，发挥管理中心、投资中心、融资中心、结算中心、技术支持与服务中心等的功能，为下属各子公司提供投融资、人力资源、财务审计、工程管理技术、生产经营管理等的支持与服务。一般性的生产经营和管理职能集中在各下属子公司。二是确定管控重点，明确了集团母子管控以战略、财务、人员为全面重点管控领域，对权限管理上的重点领域，资产、供应链，应进行权力上收，对于重大风险，实施专项监控。三是建立集团管控体系，根据管控重点，细化权责，建立了战略管控、财务管控、人力资源管控、资产管理、预算管理集中采购、安全管理等集团管控体系。四是集团管控的配套建设，在确立了集团管控内容之后，通过全面预算、组织架构、管理信息系统、制度建设方面的配套，使集团管控得以有效运行。

通过实施上述集团管控体系，在战略、财务、人员等重点管控区域上等实施经常性的集团管控，保证了集团有效运作；在资产管理和供应链业务上，上收管理权限，保证了资产管理和采购渠道安全；在重大风险问题处置上，集中组织安排，积极防范和处置了重大风险。

今年以来，为进一步完善公司的集团母子管控，公司重新调整了全面战略预算管理委员会、采购合约委员会等，新成立人力资源战略与规划管理委员会、工程建设项目招标投标委员会，下分别设定工作办公室和工作小组，调整、配备了有关人员，同时还制定了建设项目与合同管理、工程招投标管理等制度，新设立了建设项目与合同管理办公室，全面集成信息化管理等。