我司主要从事城市水务的投融资、生产经营、工程安装、营销、客户服务并兼营酒店、房地产、物业管理等，是由50%股权相对控股的中法合资企业——三亚中法供水有限公司及全资附属的崖城供水有限公司、城郊供水有限公司、水业房地产发展有限公司、水业海景大酒店、供水物业管理有限公司等六大业务板块组成的集团公司，现有员工1100多人（含合资公司）。与中法水务合作经营三亚主城区的城市供水业务后，我司灵活应对种种变化，及时调整经营思路，创新管理方法，改革管理体制，转变企业经营机制，积极对外拓展业务，做到了“两手抓”，即一手抓资源业务整合与企业内部管理，一手抓企业新一轮的改革改制与对外拓展，使企业不断实现了自我发展和自我超越。

一、调整经营思路，整合企业资源与经营业务，盘活企业原有资产，构建集团公司投融资管理新的构架。

与中法水务合作后，面对主营业务管理的转移，为使公司尽快适应新的变化，进入新的管理角色，我司立即进行了经营思路的调整，对企业资源与经营业务进行重新整合。2004年，公司把原安装公司、城郊供水公司、二次供水业务等整合成城郊供水管理有限公司；把原商贸公司、物业公司合并成供水物业管理有限公司。同时，我司抓住三亚旅游房地产发展的大好时机，成立了水业房地产发展有限公司，对公司拥有市区内的土地资产及原有旧楼宇资产进行策划盘活；对原水业宾馆按准四星级标准进行改造提升等。至此，公司搭建起以投融资管理为主的新的管理构架，完成经营型企业向投融资管理企业的重大转变。继此之后，还对公司组织机构和工作职责进行了调整，精简了机构，强化专业职能部门，进一步明确和规定各部门及人员的工作管理范围和职责权限等，增强了各部门之间的工作主动性和协调性，加大了公司管理约束力，提高了整体工作效率，为企业创造经济效益打下了良好的基础。

二、创新管理方法，改革管理体制，转变企业经营机制，以新的管理体制和经营机制增强企业活力，为公司的长远发展奠定基础。

一是实行了集团公司新一轮的劳动人事工资改革。公司改革了劳动人事管理体制和用人机制，制定了新的劳动人事管理制度，实行聘用制和委派制相结合的人事管理，实现了由静态的“被动用人管人”向动态的“主动用人管人”的转变，公司人员能进能出，能上能下，能创造经济效益、胜任本职工作者继续留用，否则予以解聘或降职免职使用，以危机式的人事管理提高员工工作效率，消除和杜绝了员工的无为思想，激励和鞭策员工不断的自我完善和自我进步。同时，公司还制定了与人事管理相辅相成的具有激励性的薪酬制度和绩效考核体系，新的薪酬制度突出个人管理能力、技术水平和工作绩效等，工资差距也做到合理拉开，更能体现出责、权、利相统一的原则，大大提高了员工的劳动积极性和创造性。员工工资中含有绩效工资，绩效工资实行全额浮动和两级考核，即公司按月负责对各部门、子公司考核，各部门、子公司按月负责对下属单位和员工实施考核，考核指标由管理指标和财务指标相结合，实行百分比制，形成了绩效考核与绩效工资、奖金互相挂钩的水行业企业管理独特的绩效管理模式。公司实行的劳动人事制度和薪酬制度的改革，为公司推行全面预算管理打下了坚实的基础。

二是实行了全面预算管理制度。全面预算管理制度主要由战略管理、预算管理、指标体系管理、绩效考核管理、内审管理、收支两条线现金管理（结算中心）等六大部分组成，每部分既相对独立而又是一个环环相扣的企业管理有机整体。为保证预算管理制度的落实,我司还成立了全面战略预算管理委员会，委员会组成人员涉及公司各高层领导和各管理部门人员。使企业真正从战略上、组织结构上和管理制度上对公司进行了严格有序管理，促使企业高效运转。企业战略规划是对企业未来的系统安排,一个好的战略规划能够保证企业积极稳妥地迎接未来,能够实现企业竞争力的不断增强；战略规划的执行要有绩效考核作保障,而绩效考核是对战略规划执行力的最有效评价,绩效考核必须与收入分配的激励约束相配合, 没有激励与约束的绩效考核必将失去动力源。战略规划、绩效考核和分配激励约束构成了企业经营发展的内部良性循环，使各个利益主体目标明确，责权利安排相得益彰。推行全面预算管理必须有两个基本点，即公司的薪酬制度和劳动人事制度作为保证。我司的全面预算管理主要表现在：1、制定公司的战略规划，我司从2004年改制初期起即进行新一轮的引进战略投资者进行省内外水务市场投融资的规划，以实现公司跨越式、裂变式的发展；2、根据战略规划编制目标预算、年度预算。预算编制实行上下结合的程序，编制业务指标、资本性支出、财务预算等指标，并把预算指标量化到各部门、各子公司；3、根据预算指标对公司各职能部门及子公司制定生产经营责任书或考评指标，即指标体系管理；4、公司绩效考核组依据生产经营责任书或考评指标对各部门及子公司按月、季、年度进行绩效考核，并将绩效工资与业绩考核挂钩予以奖励与处罚；5、公司内审部门对公司及下属子公司的生产经营活动实行动态跟踪监控，保证公司年度预算顺利实施；6、建立了收支两条线现金管理，实行了下属子公司会计主管人员委派制。集团财务控制关键点放在下属公司收款帐户的控制与费用拨付制度上，有效地实施了对下属公司的财务控制。

通过推行全面预算管理，形成了企业经营管理的巨大合力，使公司各种成本费用有效的控制在管理过程中，大大节省了公司的各项管理费用，使公司的经营管理更加科学化和规范化，改变了以往预算、经营指标、审核等管理无制，目标不清，缺少互相制衡，效率低下，造成公司生产经营管理成本控制不严和资源使用浪费的管理状况。同时，全面预算管理制度实行的重要意义还在于为企业下一步的改革改制及做大做强打下了坚实的基础和提供了可能性。该制度的实行也是公司长期企业经营管理经验的结晶，是公司依托长期累积实力进行的一次成功的管理创新。

三是建立各项规章制度，逐步形成以制度管人的企业管理体制和运行机制。结合公司进行的人事、薪酬制度改革及推行全面预算管理制度，健全各项规章制度。制度建设是企业管理不可或缺的一个重要组成部分。两年来，公司不断地建立健全了企业内部各项规章制度，使各项工作有序开展，规范办事程序，大大提高了企业的管理水平，激活了企业的经营机制，使企业顺畅地高效运转。如制定了人事劳动管理制度、工资薪酬制度、财务预算管理规定、财务管理细则、财务会计管理制度、财务总监制度、财务预算管理规定、内审制度、财务总监委派规定、绩效考核制度、工程管理办法、采购合约委员会制度、信息化管理规程、行政事务管理规定等。规章制度的建立和完善，使公司形成了以战略、制度、科技管理企业的新格局，使企业的整体管理水平不断得到提升，生产经营进入良性循环。

三、积极拓展新业务，全面强化公司特别是下属子公司的管理，以激励创效益。

 集团公司业务由经营性向投融资管理为主转型后，我司房地产开发、城郊供水、酒店、供水物业经营等业务成为公司重要的经济收入。为加强各经营业务子公司的管理，突破各子公司经营管理上的薄弱环节，我司充分发挥集团总部管理中心、投资中心、融资中心、结算中心、技术支持和服务中心的功能，对各经营业务子公司进行了投资、制度制定、人力资源、 技术支持服务等管理，同时对房地产、酒店、供水物业等各经营业务子公司实行了更能有效促进经营管理工作开展的用人管人和以经济指标为根据的奖罚激励机制，以此引导、支持、激励它们不断创造良好的经济效益，维持了自身的发展。公司在房地产、酒店经营管理等方面均取得新的进展。另外，公司的城郊、崖城供水及物业等经营管理业务不断取得新的突破。城郊供水已扩展到东至海棠湾、蜈支洲岛，西至西岛、红塘湾，北至三亚学院、落笔洞旅游区等；崖城独立供水区域已扩大至梅山地区。我司的供水区域已覆盖到三亚全部建制的乡镇，解决了农村10多万人的饮水难问题。供水物业管理小区已发展到38个。

四、应用信息技术，不断提升企业经营管理水平和社会服务水平，降低生产经营管理成本，提高经济效益。

自公司成立至今，我司投入大量资金完成了企业十大信息系统的建设，以信息化手段整合传统企业的管理，改变企业生产经营管理理念和经营方式，促进企业管理创新、技术创新和服务创新，提高了企业的整体管理水平，降低企业生产经营管理成本。我司生产经营管理逐渐从人管人、制度管人演变成技术管人（计算机管理）即目标管理和表格化管理，为企业带来了良好的经济与社会效益。目前，我司各信息系统之间互联互通，大大地提高了公司及下属子公司各项资源信息的透明度，使公司领导及职能部门通过网络能够及时、准确地了解企业的人、财、物、产、供、销等各方面数据信息。增强了公司决策的准确性、科学性，节省了大量人力、物力和财力，降低了生产经营管理成本，提高了工作效率。同时公司各项业务管理工作均已实现数字化管理，工程管理、营业管理、财务管理、人力资源管理及绩效考核等均纳入计算机管理程序，并形成了强大的数据库，构筑企业生产经营运行的事前计划、事中控制、事后分析机制，使公司的所有经济活动进入程序化运作。

五、抓企业新一轮引进战略投资者的改革改制与对外拓展，加快企业发展转型步伐，积极对外输出技术和管理，更好地历练企业经营管理能力，使企业创造更大的经济效益。

与外方合作以来，公司的主要业务已从经营性企业转向投融资管理型的企业。为了更好地适应这一转变，公司积极抓企业新一轮引进战略投资者的改革改制及战略性规划，并积极向外拓展项目，得到了一定的历练。主要表现在：担当乐东县人民政府九所新区供水设施建设和营运的咨询顾问，与深圳水务集团共同作为海口市水务产业整合重组及招商的财务顾问。我司积极配合省财经领导小组办公室、省国资委等对全省水务市场的调研，并深入海口、深圳、厦门、重庆全面调研其水务投资运作情况，写成有关材料和组建海南省水务控股（集团）有限公司的方案上报省市有关领导、部门等。今年以来，我司还积极与香港主板上市公司——中国水务集团有限公司进行增资扩股的谈判，该司对我司进行尽职调查评估后，认为我司是一个现代化管理体系、信息化系统、安全运营系统、风险防范机制较为完善的企业，具有可持续发展的能力和潜力，是一家具有相当投资价值的企业。目前，此项工作正在进行中。

六、加强企业管理带来的成效及体会：

（一）推行全面预算管理后，大大减少了公司诸多纷繁的产、供、销、投资等经营活动与非经营活动所涉及的人、财、物、事等引起的周而复始的低效的资金运动，全面预算管理制度实行的分级授权，归口管理，使复杂系统的管理问题变得“简单”而高效，使管理更具有时效与绩效，并使公司的经济效益或隐或显的产生于各项生产经营工作之中。

（二）劳动人事制度和薪酬制度的改革，带来了公司新的变化，使公司从无危机式的管理进入具有激励和竞争意识的管理，公司员工除了不断发挥各自聪明才智积极努力地为企业创造经济效益外，更能主动融合到企业中来，成为企业不断做大做强的重要因素。

（三）公司经营新业务的拓展，使公司从与外方合作后一个管理基础薄弱，持术力量缺乏发展到逐渐转变为具有较强管理优势与技术资金强势的企业，能独立开展重大经济活动，并能支撑企业不断做大做强。

（四）抓企业新一轮引进战略投资者的改革改制与对外拓展，并积极对外输出技术和管理，历练了企业经营管理能力，为企业带来了更多的创造经济效益的机会，此项工作虽然一时未能获得明显的企业经济效益，但它为企业的进一步快速发展，特别是跨越式、裂变式的发展，最终使企业真正进入现代化强势管理企业打下了坚实的基础和创造了前提。